Maratón CEO: porque el liderazgo es un tema de resistencia  

EMEEQUIS.– David Robillard inicia 2026 corriendo un maratón poco habitual: el del liderazgo en tiempos incómodos. Lo hace con Maratón CEO, un podcast recién estrenado que reúne a ocho líderes de distintos ámbitos para hablar no del éxito, sino de las crisis, las decisiones difíciles y la preparación invisible que antecede a los momentos clave.

Robillard no es un observador externo. Ejecutivo internacional con más de 25 años de experiencia en liderazgo corporativo y gestión de riesgos, actualmente es Senior Vice President para MultiLatin en First Advantage. Ha presidido la Cámara de Comercio de Canadá en México y participa activamente en la conversación sobre gobernanza y liderazgo empresarial en América del Norte.

Desde esa trinchera lanza una advertencia: no todo se resuelve con inteligencia artificial: “A la hora de tomar decisiones, lo que importa es la experiencia. Las crisis previas que ya enfrentaste y que te ayudan a resolver una nueva, que no necesariamente dura días, sino meses”, dice.

La idea de Maratón CEO surge de una inquietud personal: “Tengo una larga carrera asesorando empresas y siendo miembro de consejos de administración, pero siempre me ha fascinado cómo los líderes enfrentan las partes feas: las destrucciones en sus empresas o en sus propias carreras”.

Robillard insiste en el término destrucciones. No como metáfora exagerada, sino como la sensación real que acompaña a una crisis profunda. “Cuando llega una crisis, para ser exitoso en ese momento tenías que haberte preparado durante años, como un atleta de alto rendimiento. Puede ser a través de estudios, de haber enfrentado problemas más pequeños, de haber formado equipos. No se improvisa de la nada”.

El error común, señala, es pensar que los problemas se resuelven rápido. “No es ‘ya pasó en unos días’. Hay crisis que duran meses y requieren preparación real”.

LIDERAZGO DE VIDA O MUERTE 

Uno de los ejemplos más claros aparece con la pandemia. En el podcast entrevista a José María Zubiría, director general del Hospital ABC. “Él habló de cómo tuvo que formar un equipo multidisciplinario y, como líder, saber cuándo soltar el control. Dejar que los especialistas médicos hicieran su trabajo, mientras él separaba funciones administrativas”.

En una crisis de vida o muerte, el liderazgo no es omnipotente. “La pandemia fue tan compleja que tuvo que recurrir a muchísima gente. Uno quiere controlar la situación, pero ahí aprendió a confiar”.

La entrevista que más lo impactó para David hay tres entrevistas que resaltan: 

“La de Don Fernando Obregón González”, octavo Dan en judo y con 60 años de trayectoria en el sector financiero, Obregón le abrió una dimensión inesperada: la preparación mental. “Las artes marciales le ayudaron a enfrentar las altas y bajas de la Bolsa Mexicana de Valores. Aprendes a gestionar la energía en situaciones de tensión y a usarla a tu favor”. No es teoría académica, “es preparación a golpes, literal. La disciplina mental no se aprende solo leyendo”.

Otra conversación clave fue con el exembajador de Canadá en México, Pierre Alarie, durante la renegociación del T-MEC. “No era diplomático de carrera. Venía del sector privado, con casi 20 años trabajando en México, entendiendo empresas, gobierno y construyendo redes. Eso le permitió una sensibilidad bilateral que probablemente ningún otro diplomático canadiense habría tenido”. 

CUANDO EL CIELO SE CERRÓ 

Cristina Vázquez, exdirectiva de Air Canadá, aportó otra lección extrema. “El trabajo de una aerolínea es mover pasajeros. De pronto, el 11 de septiembre, los cielos se cerraron 72 horas. Aviones en el aire, miles de pasajeros enojados y confundidos aterrizando en México”. Las decisiones no fueron una, sino decenas, durante días. “Eso solo lo enfrentas bien si ya viviste otros problemas antes y aprendiste de ellos”.

Hay una entrevistada fuera del molde:Dina Buchbinder Auron, ella “regresó de Japón con una idea, sin fondos, y construyó un proyecto que ha impactado a casi dos millones de jóvenes en Latinoamérica. Eso es valentía”.

LIDERAZGO DESPUÉS DE LA PANDEMIA, UNA RELACIÓN DE TRANSACCIONES 

El entorno laboral cambió radicalmente, y no siempre para bien. “Muchas empresas no supieron liderar equipos sin contacto físico. Se volvió una relación transaccional”. Robillard es crítico con la normalización de reuniones sin cámara. “Si no te veo, no tengo relación contigo. Eso destruye cualquier vínculo”. Pero también cuestiona las respuestas extremas. “Algunos líderes dijeron: ‘todos de regreso a la oficina’. Tampoco es la solución”. 

El trabajo no es solo cumplir tareas. “Las grandes empresas cocrean. Las ideas surgen en el pasillo, en la comida, en el café. Esa fricción aleatoria es clave”.

LA HUMILDAD RASGO DEL  LIDERAZGO 

Si hay un rasgo común en los ocho entrevistados, es uno que suele subestimarse: la humildad. “Todos hablaban con respeto de personas de todos los niveles, incluso los más junior”. Ellos “recordaban nombres. Personas en los niveles más bajos de la pirámide que fueron clave para buenas decisiones una fortaleza real de liderazgo”.

Para él las características clave de un líder son:

• Curiosidad y pasión.
• Mente abierta al cambio.
• Capacidad de escucha real.
• Valentía y convicción.
• Habilidad para comunicar el norte.

“No puedes planear todo. La disrupción hoy es brutal. Por eso necesitas escuchar activamente, no solo oír”. Después de escuchar, viene lo difícil. “Formular una idea y comunicarla hacia arriba, hacia los lados y hacia abajo. El líder tiene que comunicar el norte 24/7. Si cambias de creencias todos los días, pierdes seguidores”.

NO TODO ES INTELIGENCIA ARTIFICIAL 

El podcast busca conectar con dos públicos: ejecutivos consolidados y nuevos gerentes, altamente preparados en lo digital. “Hoy tienen acceso a información como nunca. Inteligencia artificial, redes, datos”.

Pero hay límites, “Imagina que el director del Hospital ABC le preguntara a ChatGPT qué hacer en la pandemia. No funciona así. Necesitas análisis en tiempo real, desarrollado durante años”.

Las herramientas ayudan, pero no sustituyen. “Las crisis son incómodas. Y si quieres llegar a la alta dirección y ser exitoso de verdad, tienes que aprender a enfrentarlas”.

Robillard no oculta que el proyecto también es personal, “lo hice porque me entusiasma. Pero quiero invitar al público, sobre todo a los jóvenes, a cuestionarse cómo se llega a la alta dirección”.

Las situaciones incómodas “son oportunidades de carrera. En una entrevista de alto nivel no te preguntan cuántos reportes hiciste, sino qué problema lideraste y superaste”.

El mensaje queda claro: liderar no es reaccionar, es prepararse. Y como todo maratón, se corre mucho antes del día de la carrera.

@Marrome259